• Isabel Martín

La confianza y el temor al conflicto en los equipos

Actualizado: 1 de abr de 2020


Reunión de equipo

He presenciado reuniones en las que se reclamaban mejores resultados y en las que, el directivo de turno, daba por sentado que el equipo contaba con todos los recursos necesarios, así como la aceptación integra y total del equipo sobre que "hay que mejorar".


Las ocasiones en que las que aquel directivo, brindaba la oportunidad de pronunciarse al respecto, se cerraban por norma, con un silencio desgarrador. Quizás, uno o dos de los asistentes, declaraban alguna objeción que de inmediato era rebatida con argumentos que denunciaban lo alejado de la realidad que estaba, este directivo.


Tras la reunión los subgrupos se lamentaban de que no se les comprendiese y de que se les exigiera, lo inalcanzable.

En otras reuniones y con otros equipos, he vivido por contra, cómo el equipo se ha detenido a analizar las barreras y dificultades encontradas para alcanzar mejores resultados. En estos casos, se ha abordado el tema, sin temor a que sus miembros se pudiesen poner en evidencia por los errores cometidos, aún incluso, abundando en discusiones y confrontaciones. Y lo mejor es que al final, todos han participado y como compensación se respiraba compromiso con los resultados.

La primera experiencia frente a la segunda difiere en la ausencia de confianza y el temor al conflicto. Voy a detenerme pues en estos dos elementos.

CONFIANZA

La falta de confianza nos genera miedo. Cuando no podemos confiar, el mundo nos parece más amenazador y peligroso. En el ámbito del trabajo a menudo, nos relacionamos con personas que no hemos elegido y al principio, no conocemos el grado de confiabilidad que transmiten. Por prudencia mi relación inicial será muy sutil y mis compromisos con esta persona serán muy comedidos.

En mi trabajo estoy dispuesta a compartir mis debilidades, mis deficiencias en alguna capacidad, mis defectos en las relaciones interpersonales, a admitir mis errores y a pedir ayuda, sí y solo sí, tengo la certeza de que estas vulnerabilidades no serán utilizadas en mi contra.

¿Mostrarme vulnerable?, esto no encaja en una organización donde prima la exigencia. Lo esperado es que confíen en mí porque soy capaz de dar todas las respuestas que demanda mi puesto de trabajo. Y si no tengo la respuesta adecuada me tengo que dar por hundida. De lo contrario perdería mi reputación.

¡Cuánta energía se desperdicia en las organizaciones, tratando de controlar que no se detecten nuestras vulnerabilidades!

Por el contrario cuando se convive en un ambiente de confianza, podemos hablar de cómo nos sentimos, de lo que nos preocupa, de lo que nos da miedo. También podemos dar gracias y reconocer las virtudes de otros, podemos sentir admiración por las otras personas, y en definitiva, crear vínculos entre nosotros.

Sí,… la ausencia de confianza produce un coste importante dado que las relaciones no fluyen del mismo modo y se pierden ocasiones para que el equipo genere soluciones y comparta aprendizajes.

Construir ese clima de confianza que permita que cada miembro del equipo se abra a los demás es una tarea prioritaria. Y para esto debe existir un interés por conocer a los demás y darse a conocer. Descubrir sus fortalezas y debilidades.


Conocer a los otros me abre la puerta a confiar, sobre todo si el otro también comparte sus vulnerabilidades. Si conozco las suyas ambos somos cómplices de no utilizarlas en nuestra contra.

Hace unos años se puso de moda realizar outdoors con los equipos de trabajo. En estos encuentros, se provocan experiencias en equipo, donde se viven situaciones llevadas al límite y donde se espera que el equipo se cohesione para solventarlas. No tengo claro la utilidad que puedan tener estas experiencias, pero al menos da la oportunidad de conocerse en otros ámbitos que no son puramente los laborales.


Desde mi punto de vista me ofrece más credibilidad y me parecen más eficaces las sesiones de coaching de equipos. Entre otras cuestiones porque las sesiones de coaching acontecen en el propio lugar de trabajo y atienden los contenidos e inquietudes que en ese momento tienen importancia para ese equipo.

Y está comprobado que con el coaching de equipos la confianza del equipo crece y asimismo el nivel de compromiso con los resultados.

TEMOR AL CONFLICTO

A muchas personas la sola idea de un conflicto les despierta ansiedad, pero lo que no se confronta, no se resuelve, además de que los problemas no desaparecen por sí solos. Más bien crecen y se enquistan.

Si lo que prevalece es el miedo a no herir los sentimientos de los demás, se abre la puerta a convivir con tensiones no declaradas. Como decía el presidente de JetBlue Airways: “A lo largo del camino, procesar los conflictos es como permitir que la válvula de seguridad en una olla de presión haga su trabajo”.

Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo, requieren del conflicto productivo para crecer. El conflicto productivo implica debatir sobre conceptos e ideas y evita enfocarse en cuestiones personales. Sí podremos ver pasión, emoción y frustración, no obstante, los intervinientes no persiguen otra cosa que producir la mejor solución posible en el lapso más breve de tiempo. La discusión no deja sentimientos residuales ni daños colaterales, deja el ánimo de afrontar el próximo problema importante que se avecine. Este debate será viable, entre otras cosas, cuando existe la confianza de que no habrá represalias por decir algo que en otras circunstancias, se podría valorar como destructivo o crítico.

En la primera experiencia de reuniones que mencioné en un principio sí había miedo al conflicto por discrepar con el jefe.

Lo dejo aquí, retomaré el temor al conflicto y modos de abordarlo en próximas publicaciones.


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